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Unternehmensnachfolge: So vielfältig wie der Mittelstand
30.Jan. 2026 | 18 Min. Lesezeit | Nachfolge |Autor: Dr. Annja Maga
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Drei Visitenkarten erhält man beim Besuch der Heinrich Feeß GmbH & Co. KG in Kirchheim/Teck, einem Spezialisten für Qualitätsrecycling. Zwei der Kärtchen stammen von den Söhnen Alexander und Benjamin Feeß. Neben den üblichen Daten prangt jeweils das Foto eines Baugeräts in Aktion auf der Vorderseite. Die dritte ist von ihrem Vater Walter Feeß. Statt der Maschine sieht man den Chef selbst. Nichts zeigt deutlicher, wie sehr sich Walter Feeß mit und über die Firma identifiziert, die er vor 30 Jahren von seinen Eltern übernommen hatte und seither zu einem 300-Mann-Unternehmen mit vielen Umwelt-Auszeichnungen und deutschlandweit gefragter Akademie ausbaute.
„Unendlich dankbar“ für den gelungenen Übergang
Doch jetzt ist er 70 und eigentlich nicht mehr Chef. Genau genommen seit dem 9. August 2024. So steht es auf der Holzstele gleich hinter dem Firmeneingang. Da kann man auch lesen, wer nun das Sagen hat: Feeß‘ Kinder Alexander, Nadine und Benjamin zusammen mit Jochen Röhrer.
Dass der Übergang gelungen ist, dafür ist Feeß Senior unendlich dankbar – nicht nur dem Schicksal an sich und dem Nachwuchs, sondern vor allem seiner Frau. „Sie hat den Grundstein dafür gelegt, dass die Kinder so geworden sind. Ich war ja schließlich all die Jahre täglich bis zu 15 Stunden unterwegs“, erzählt er, „das Leben eines Mittelständlers eben.“
Wobei auch er als Vater seinen Beitrag geleistet hat „Andere Eltern gingen mit ihren Kindern auf den Spielplatz. Meiner hat mich auf seinen Spielplatz mitgenommen“, hatte Benjamin Feeß in seiner Rede zum runden Geburtstag erzählt. Und der Vater erinnert sich, dass der Junior schon mit zehn Jahren mit dem Radlager auf dem Gelände herumgekurvt war. Alexander, der Älteste, habe sich hingegen schon als Dreikäsehoch dafür interessiert, wie Preise kalkuliert werden.
Beste Voraussetzung also für eine familieninterne Nachfolge. Doch bei drei Kindern: wie übergibt man die Firma gerecht? Seit seinem 60. Geburtstag wälzten Walter Feeß und seine Frau das Problem. Die Lösung präsentierten dann die Kinder: Sie alle drei sollten gleichermaßen beteiligt werden. Was umso bemerkenswerter ist, als Schwester Nadine aus familiären Gründen zur Zeit kürzer tritt. „Wir wollten für die neun Enkel unserer Eltern möglichst faire Bedingungen, wenn der nächste Generationswechsel ansteht“, erklärt Alexander Feeß.
Trotzdem war der Übergang in die dritte Generation eine Herausforderung, nicht zuletzt emotional: „Alt und Jung haben verschiedene Erfahrungen und schauen deshalb mit einem unterschiedlichen Blick auf die Dinge“, sagt Walter Feeß und findet das „ganz normal“. Doch wenn man sich ernsthaft bemühe und das Vertrauen stimme, sei das kein Problem.
Eine Familiencarta regelt die Zukunft
Damit auch in Zukunft alle an einem Strang ziehen, wurde eine Familiencarta erarbeitet. Sie legt fest, wie mit möglichen Konflikten umgegangen wird. „Bisher mussten wir noch kein Mal reinschauen“, freut sich Benjamin Feeß und sein Bruder ergänzt; „Wir liegen alle auf einer Wellenlänge“. Denn alle haben dasselbe Ziel, das so auch in der Carta hinterlegt ist, nämlich das Unternehmen gut aufgestellt eines Tages weiterzugegeben. Wichtig war allen auch, dass der langjährige kaufmännische Leiter Jochen Röhrer in die Geschäftsführung eingebunden wurde, damit „eine völlig unabhängige Person das Geschäft im Blick behält.“
Der Vater hat 14 Stunden täglich „gschafft“, wie ist das bei der jungen Generation? „Jeder macht sieben Stunden“, lacht Alexander Feeß um gleich nachzuschieben: „Schön wärs. Leider arbeiten wir auch nicht viel weniger.“ Der Grund: zum Alltagsgeschäft, das er und sein Bruder seit vielen Jahren machen, ist nun die Geschäftsführung hinzugekommen.
Die Söhne verabschieden sich, die Arbeit ruft. Walter Feeß steht noch kurz im Vorraum. Richtig eilig hat er es nicht mehr: „Früher habe ich alles selbst entschieden, jetzt muss ich fragen“, erzählt er. Leicht sei das nicht immer, schließlich sei er „kein anderer Mensch geworden“. Doch letztendlich, das spürt man aus jedem seiner Sätze, überwiegen Freude, Stolz und Dankbarkeit, dass der Übergang so gut gelungen ist.
„Andere Eltern gingen mit ihren Kindern auf den Spielplatz. Meiner hat mich auf seinen Spielplatz mitgenommen.“
Benjamin Feeß
Nur eins liegt ihm noch auf der Seele: Faire Bedingungen wünscht er sich vom Staat – Stichwort Erbschaftsteuer. „Wenn sie erhöht würde, müssten meine Kinder einen Teil des Unternehmens verkaufen, um das zu bezahlen“, rechnet er vor. Zum Gemeinwohl würden sie viel stärker beitragen, wenn sie sichere und attraktive Arbeitsplätze bieten, regelmäßig Steuern zahlen und mit neuen Ideen die Wirtschaft voranbringen.
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Zwei Söhne für die Nachfolge
Auch Christian und Hilke Bär, die Gründer der Bietigheimer Bär GmbH, haben Kinder, die beide für die Nachfolge des Bequemschuhspezialisten infrage kamen: Christof und Sebastian.
Als die Eltern 1982 das Unternehmen gründeten, waren beide noch Schüler, die ihr Taschengeld aufbesserten, indem sie die elterlichen Produkte auf Publikumsmessen verkauften. Die Kunden waren hauptsächlich ältere Leute – als Zielgruppe nicht gerade besonders fancy für Teenager.
Nicht zuletzt deshalb hatte Sebastian schon früh die Idee, die Schuhe auch für Jüngere attraktiv zu machen. Vage Gestalt nahm der Plan an, als er als Austauschschüler in Florida Vizemeister im Cross-Country-Lauf wurde. An den Füßen: das Modell „Sprint“ aus Bietigheim. „Nach heutigen Gesichtspunkten war das natürlich kein Sportschuh, und die Amis lächelten über das schwere Leder, die breite Form, aber trotzdem waren sie beeindruckt“, erinnert er sich.
Zurück in Deutschland folgte ein duales Studium für internationales Marketing. 1999 stieg er in die Bär GmbH ein, seit 2002 als Mit-Geschäftsführer. Christof übernahm die Produktionsleitung, Sebastian die Bereiche Marketing und Vertrieb.
Doch die Idee mit dem Sportschuh ging dem passionierten Läufer nicht aus dem Kopf: Es müsste doch möglich sein, eine Brücke von den Bequemschuhen zum Sport zu schlagen. Er überzeugte den Extremsportler Achim Heukemes, in Bär-Schuhen am Badwater-Ultra-Marathon teilzunehmen. Das ist der wohl härteste Lauf der Welt, der 217 Kilometer nonstop durch das Death Valley führt – im Juli. Heukemes kämpfte sich ins Ziel. Das Besondere: Er hatte nur ein einziges Paar Schuhe gebraucht während alle anderen acht bis zehn Paare verschlissen. „Das war die Initialzündung“, sagt Bär.
In der GmbH war die Idee aber schwer umsetzbar. Zwar gab es seit 2011 die Untermarke Joe Nimble für ein jüngeres Publikum, doch von Sportschuhen, wie sie Sebastian Bär vorschwebten, war das noch weit entfernt.
Eine Chance für seine Idee ergab sich, als Familie Bär einen Beirat für die GmbH berief. „Da habe ich meine Idee vorgebracht und darum gebeten, sie einfach mal für drei bis sechs Monate ausprobieren zu dürfen“, erzählt er.
Ihm war klar, dass das nur außerhalb der in Jahrzehnten gewachsenen Strukturen gelingen konnte. Deshalb mietete er sich in ein Ludwigburger Coworkingspace ein. Was zuerst ein Kulturschock war – „ich kam aus einer großen Firma, jetzt wusste ich nicht mal wo die Kaffeeküche ist“ – erwies sich als Glückstreffer. Sein Tischnachbar war E-Commerce-Spezialist. Der gestaltete den Joe Nimble-Internetauftritt neu. Parallel entwickelte Bär zusammen mit dem Coach und Biomechaniker Lee Saxby einen neuen Schuh. Dessen USP ist, die Großzehe bei ihrer natürlichen Kraftausübung zu unterstützen. Den Schuh ließ Bär in China produzieren. Um die Stammfirma nicht über Gebühr zu belasten, sammelte er das nötige Kapital per Crowdfunding ein.
Corona: erst Bremse, dann Booster
Dann kam Corona. Das verzögerte und verteuerte zwar die Lieferung der ersten Exemplare, doch im Nachhinein erwies sich die Pandemie sogar als Booster für die neuartigen Schuhe, denn Outdooraktivitäten erlebten einen Boom: „Plötzlich war Rhythmus im Business Case und wir trugen zum Umsatz der Bär GmbH bei“, freut sich Sebastian Bär.
Das halbe Jahr war da längst rum, und es wurde immer deutlicher, dass „die Rücksichtnahme, die die beiden Geschäftsbereiche aufeinander nehmen mussten“, einfach zu groß waren. Zielgruppe, Logistik, Unternehmenszyklus, das war alles zu verschieden. Darum wurde „Joe Nimble“ am 1. Juli 2024 von der Bär GmbH abgespalten. Sebastian Bär erhielt die Markenrechte und „alle Assets, die ich mir bis dahin erarbeitet hatte“.
Vorausgegangen war „eine sehr intensive Phase“, die eineinhalb Jahre dauerte. Mit der Familie, mit externen Stakeholdern und Beratern wurden alle steuerlichen, rechtlichen und familiären Belange in der Theorie durchgespielt. „Natürlich war das auch eine emotionale Zeit, aber es blieb immer konstruktiv“, erinnert sich Sebastian Bär. Am meisten freut ihn die Unterstützung der Eltern, die verstanden hätten, dass ihn dieselbe Leidenschaft antreibt, wie sie damals bei der Gründung vor 40 Jahren.
Der ältere Bruder behält die alteingesessene Firma, der jüngere nur ein Markenrecht, das zudem weniger bekannt ist als das Stammgeschäft: Ist das fair? „Ja, wir sind uns einig, dass das eine gerechte Lösung ist“, lässt Sebastian Bär keinen Zweifel: „Was zählt ist, was in fünf Jahren sein wird, darauf haben wir alles ausgerichtet.“
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Treffer in der Nachfolgbörse
Auch Michael Eberhard hat einen Bruder und auch er ist in einem Familienbetrieb groß geworden, einem Fachhandel für Kleingeräte und Kommunaltechnik. Er lernte Landmaschinenmechaniker, sattelte den Meister drauf und leitete die elterliche Werkstatt. Doch als er den Betrieb übernehmen wollte, war „der Vater noch zu jung“, wie Eberhard erzählt. Er zog in die Heimat seiner Frau nach Sulz am Neckar und suchte sich einen Job als Außendienstler in einem Technikbetrieb.
In dem Betrieb stieg er bis zum Geschäftsführer auf. „Doch die Strukturen haben sich in Richtung Konzern entwickelt. Das hat mir nicht so gefallen“, erzählt er. Trotzdem weitermachen bis zur Rente? Für den Mann Jahrgang 1972 war das keine Option. „Ich wollte meine Energie lieber in etwas Eigenes stecken und meine Frau hat mich dabei voll unterstützt“, erzählt er.
Bis zur Rente durchhalten? Dann lieber selbständig!
Dabei kristallisierte sich schnell heraus, dass es etwas mit E-Bikes sein sollte: „Die Emotionen, die Umweltfreundlichkeit, die Gesundheit – das vereint einfach alles, was mich bewegt, und dazu bin ich ein begeisterter E-Biker“. Kurz erwog er, auf der grünen Wiese ein neues Geschäft aufzubauen, aber „bei null anzufangen, ohne Kundenstamm, dazu hätte ich 20 Jahre jünger sein müssen.“
Eberhard stöberte in Unternehmensbörsen wie „Nexxt Change“. Vier Angebote kamen in die engere Auswahl, weil sie preislich und geografisch zu passen schienen. „Da habe ich einfach mal hingeschrieben“, erzählt er. Der Inhaber der E-Bike-Welt Stuttgart in Esslingen war der erste, der zurückrief.
Die „E-motion Die E-Bike Experten“ ist ein Franchisemodell. Zum Konzept gehört es, dass Interessenten erste einmal ein Praktikum machen können. Eberhard machte davon Gebrauch. „Alles klang sehr positiv, wenn auch nicht unkompliziert“, erinnert er sich. Einerseits, weil das Geschäft zwei Besitzer hatte, andererseits weil der Franchise-Geber mit ins Boot geholt werden musste, und weil es zwei Standorte gab.
Eineinhalb Jahre dauerte es, bis alles in trockenen Tüchern war. Am 1. April 2024 traf man sich beim Notar, am 1. August fing Eberhard als sein eigener Chef an. Bereut hat er die Entscheidung nicht, auch wenn sie eine große Veränderung bedeutet: „Aber ich war es schon immer gewohnt zu schaffen“, erklärt er und ist zuversichtlich, dass sich alles in die richtige Richtung entwickelt.
Fun fact: Auch hier wurden aus einem Familienunternehmen zwei, denn Eberhards Bruder führt heute den elterlichen Betrieb weiter.
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Auch eine externe Nachfolge kann glücklich machen
Doch was wenn es keinen familieninternen Nachfolger gibt und erst recht nicht zwei? Auch dann kann ein Unternehmensübergang zukunftssicher und fair gelingen, wie das Beispiel von Peter Schäfer zeigt.
Lässig im blauen Polohemd und ganz entspannt sitzt der 67-Jährige am Konferenztisch. Es ist nicht sein Tisch, sondern der, an dem vor genau einem Jahr und einem Monat der Verkaufsprozess für sein Unternehmen begann, einen Murrtäler Entsorgungsdienstleister. Besitzer des Tisches ist Marc F. Bloksma, der sich mit seinem M&A-Beratungshaus Promecon auf mittelständische Betriebsübergänge spezialisiert hat.
Als Schäfer 65 wurde, beschloss er, es sei Zeit, sich zur Ruhe zu setzen. Er fragte in seinem beruflichen Netzwerk herum, ob jemand Interesse habe, den Betrieb zu kaufen, den sein Vater vor mehr als 40 Jahren gegründet hatte und den er selber später groß machte. Doch schnell merkte er, „allein schafft man das nicht. Schließlich verkauft man sein Unternehmen normalerweise nur einmal im Leben.“ So kam er zu Promecon.
Gerade noch rechtzeitig, denn kleine Unternehmen geben oft zu viele Informationen im Vorfeld eines Verkaufs preis, weiß Bloksma aus Erfahrung: „Ich habe schon erlebt, dass Mittelständler ihre ganzen Lieferanten- und Kundenlisten offengelegt und sich damit den Markt kaputt gemacht haben“.
Als Schäfer zu ihm kam, arbeitete der Promecon-Chef erst einmal heraus, ob sein Entschluss unumstößlich war: „Wenn sich nach drei Monaten herausstellt, dass doch nicht verkauft werden soll, da hat keiner was davon“, erklärt er. Schließlich komme es gar nicht so selten vor, dass Chefs zurückschrecken, wenn es ernst wird.
Der Nachfolgeberater hat eigene Nachfolge-Erfahrung
Bloksma hat dafür Verständnis, denn auch er stammt aus einer Unternehmerfamilie: Der Großvater führte einen Produktionsbetrieb, der Vater gründete Promecon. Sohn Marc studierte BWL und arbeitete danach international als Investmentbanker. „Die Formel 1 von M&A“ habe er während seiner Karriere erlebt. Als der Vater 2013 plötzlich starb, stellte sich auch ihm die Nachfolgefrage. Er beschloss ins Remstal zurückzukehren und seine Erfahrung an den Mittelstand weiterzugeben.
Zum Beispiel an Peter Schäfer. Nachdem klar war, dass dessen Verkaufsentscheidung unumstößlich war, analysierte das Promecon-Team zunächst den objektiven Wert der Firma. Mit im Blick „ob man die Braut nicht noch etwas aufhübschen kann“. Konnte man. Schäfer hat deshalb noch einmal kräftig investiert.
Denn, das betont Bloksma mehrfach, es müssen echte Verbesserungen sein, keine kosmetischen Korrekturen: „Es ist essentiell, dass man ehrlich ist, denn darauf fußt alles. Wenn etwas nicht stimmt, ist das Vertrauen schnell weg“.
Als alles geklärt war, startete der Verkaufsprozess, bei dem Interessenten zunächst eine Vertraulichkeitserklärung abgeben mussten, bevor sie ein Informationsmemorandum beziehungsweise ein Expose erhielten. Allerdings kamen hierbei nur die Zahlen und Fakten auf den Tisch, die sie kennen mussten, um einen Katalog von zehn Fragen für die Kaufabsichtserklärung (Letter of Intent) zu beantworten.
„… schon komisch,
Peter Schäfer
dass das Handy nicht mehr klingelte.“
Die Antworten entschieden darüber, wer in die engere Wahl kam. Diese Interessenten wurden „in den Datenraum für die Due Diligence reingelassen“. Heißt, sie erhielten entscheidungsrelevante Informationen über das Unternehmen.
Promecon führt dabei für jeden Einzelnen vorab eine Wettbewerbsanalyse durch, die auch Synergiepotenzial aufzeigt. Bei Schäfers Umweltdienstleiter waren zum Beispiel die Liegenschaften entscheidend, denn alle Genehmigungen hängen daran. Ein Käufer aus der Branche würde also einen viel größeren Mehrwert haben als Branchenfremde, was sich im Verkaufspreis niederschlug.
Schäfer jedenfalls ist mit Ablauf und Ergebnis rundum zufrieden. Mit der Dauer von einem Jahr lag er genau im Schnitt, der Kaufpreis war „sportlich, aber knapp erreicht“, das prozentuale Erfolgshonorar kein Problem. Das ist auch Bloksma wichtig: „Durch den Mehrwert, den wir für die Mandanten erzielen, bezahlen wir uns quasi selber“, rechnet er vor.
Der Unternehmensverkauf ist mir vielen Emotionen verbunden
Allerdings war das letzte Jahr ein absolutes Rekordjahr und wegen des parallel laufenden M&A-Prozesses für Schäfer auch mit vielen Emotionen verbunden. Dass er jetzt so entspannt dasitzt, liegt daran, dass er die freie Zeit seit der letzten Unterschrift richtig genossen hat. Ist ihm gar nicht langweilig? „Ich war gerade zum Skifahren“, erzählt er, „da war es schon komisch, dass das Handy nicht mehr klingelte“. Er fand das aber gut und überhaupt habe er genug Hobbys, die ihn erfüllen. Und auch der Golfkurs ist schon gebucht.
Man sieht: Es gibt sie also noch, die Menschen, die gern Verantwortung übernehmen und ein bestehendes Unternehmen in die Zukunft führen. Und andererseits hat die Welt noch viele schöne Seiten nach dem Ende der Unternehmerkarriere zu bieten.
Wie Sie mit der IHK Region Stuttgart Ihre Unternehmensnachfolge sichern, lesen Sie hier
Dr. Annja Maga, Redaktion Magazin Wirtschaft
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