Lieferkette unter Spannung

Fünf Jahre – mehr hat es nicht gebraucht, um das Fundament einer scheinbar unerschütterlichen globalen Ordnung ins Wanken zu bringen. Pandemie, Handelskonflikte, Krieg haben nicht viel übriggelassen von der Gewissheit, dass Rohmaterialien, Teile und Komponenten jederzeit günstig und pünktlich verfügbar sind. Für die Industrie in Baden-Württemberg und der Region Stuttgart, den Hochleistungsmotor der deutschen Wirtschaft, war das ein Schock mit Langzeitwirkung.

"Zwei Jahrzehnte lang war das Lieferkettenmanagement rein preisgetrieben"

„Gut zwei Jahrzehnte lang war das Lieferkettenmanagement der deutschen Industrie rein preisgetrieben“, sagt Alexander Hinterkopf, geschäftsführender Gesellschafter der Hinterkopf GmbH in Eislingen/ Fils, einem mittelständischen Maschinenbauer mit 250 Beschäftigten. „Jetzt bekommen viele die Quittung.“ Der Maschinenbauer, dessen Sondermaschinen für Tuben- und Dosenproduktion weltweit laufen, erlebt die neue Realität hautnah – und mit einem leisen Gefühl der Bestätigung. Denn er hat nie auf den niedrigsten Preis gesetzt, sondern auf Verlässlichkeit. Heute, da das Prinzip „just in time“ zum Risiko geworden ist, zahlt sich das aus.

Auch andere Traditionsunternehmen im Filstal erleben die neue Empfindlichkeit globaler Ströme – etwa die Zeller + Gmelin GmbH & Co. KG, ebenfalls in Eislingen, ein Mittelständler mit gut 300 Millionen Euro Umsatz und fast 1000 Mitarbeitern. „Wir hatten immer schon einen Fokus auf regionale Lieferanten“, sagt Beschaffungschef Michael Halmel, „aber natürlich reichen die Ketten trotzdem weit“. So bezieht das Unternehmen Basisöle für die Schmierstoffherstellung von europäischen Raffinerien sowie Pigmente für Druckfarben vor allem aus Indien und China.

Baden-Württemberg spürt die Veränderungen besonders stark

Kaum eine Region spürte die Erschütterungen der vergangenen Jahre so direkt wie der Südwesten. Zunächst legte die Corona-Pandemie die globale Logistik lahm: Containerpreise stiegen zeitweise auf das Achtfache des Vorkrisenniveaus, Schiffe stauten sich vor den Häfen. Dann kam die geopolitische Zeitenwende. Der Krieg in der Ukraine ließ Energiepreise explodieren, die Rohstoffströme stockten, Lieferketten rissen. Auf dem Höhepunkt der Krise 2022 meldeten 83 Prozent der Betriebe Baden-Württembergs Produktionsstörungen. Fehlende Halbleiter, verspätete Stahlbleche, stockende Containerlieferungen aus Asien: Das Rückgrat der Industrie stand plötzlich unter Spannung. Seither hat sich die Situation zwar wieder etwas normalisiert, doch die Verunsicherung ist geblieben.

Bei Zeller + Gmelin reagierte man rasch auf diese Verwerfungen. Das Unternehmen führte eine regelmäßige Risikoanalyse ein, bewertet Lieferanten nun nach Zuverlässigkeit und nach Umweltstandards. Zudem setzt der Schmierstoff-Spezialist verstärkt auf Kreislaufwirtschaft: Die Tochter Südöl bereitet gebrauchte Öle auf – inzwischen bestehen 30 bis 40 Prozent der Schmierstoffprodukte aus Recyclingmaterial. „Damit machen wir uns unabhängiger von Importen“, erläutert Halmel. Gleichzeitig wurden in Abstimmung mit Kunden Rezepturen angepasst, um bei Engpässen alternative Ausgangsstoffe nutzen zu können – eine Praxis, die erstmals während des Corona-Lockdowns in China massenhaft notwendig wurde.  

Warum fast alle Magnete aus China kommen

Im Wendlinger Gewerbegebiet steht ein nüchterner Zweckbau: Die Magna-C GmbH beschäftigt nur 15 Mitarbeiter, aber ihre Kundenliste liest sich wie das „Who is who der deutschen Industrie“, wie Geschäftsführer Axel Bartsch stolz erklärt. Von Wendlingen aus versorgt das Unternehmen Automobil- und Maschinenbaukonzerne mit Magneten aller Art – vom kleinen Exemplar für die Büro- Pinwand bis hin zu Kranmagneten, die eine Tonne Stahl heben können. Und die mittelständische Firma agiert global. „Unsere Ware kommt zur Hälfte von deutschen Zwischenhändlern, zur Hälfte direkt aus China“, sagt Bartsch. „Aber auch die deutschen Händler beziehen letztlich alles von dort. Es gibt weltweit keine echte Alternative zu China.“

Das riesige Land hat in den vergangenen Jahrzehnten still und konsequent ein Monopol auf die Produktion magnetischer Werkstoffe und die Förderung der dafür benötigten seltenen Erden aufgebaut – nicht weil diese Rohstoffe nur dort vorkämen, sondern weil die Unternehmen und Regierungen westlicher Länder den oft umweltbelastenden Abbau gerne ausgelagert haben – und so lange Zeit billig einkaufen konnten. „Jetzt fällt uns das auf die Füße“, sagt Bartsch. „Die Chinesen setzen ihre Marktmacht bewusst ein.“  Als Peking im Frühjahr 2025 die Exportregeln für hochtemperaturresistente Magnete verschärfte, die vor allem in der Rüstungsindustrie eingesetzt werden, schlug dies in der Branche wie eine Bombe ein. „Von den Beschränkungen ist auch Europa betroffen“, erklärt Bartsch. „China will so verhindern, dass US-Unternehmen die Bestimmungen über Drittländer umgehen.“

Ein Monopol als Druckmittel

Für ein Nischenunternehmen wie Magna- C kann das existenziell sein. „Wenn wir acht Wochen keine Magnete bekommen, müssen wir dichtmachen“, sagt Bartsch. Zwar sind die besonders betroffenen Hochtemperaturtypen nur ein sehr kleiner Teil des Geschäfts, doch die Unsicherheit im Tagesgeschäft ist trotzdem enorm – auch im Herkunftsland. So verlangen die Zollbehörden plötzlich Lizenzen und Genehmigungen auch für normale Magnete – obwohl diese von den Exportbeschränkungen eigentlich gar nicht betroffen sind. „Das ist oft völlig undurchsichtig.“ Immer öfter bestehen chinesische Lieferanten deshalb auf Vorauskasse, manche Reedereien verweigern Transporte aus Angst, es könnte doch ein Container mit verbotenem Material dabei sein. Dann muss die gesamte Ladung schon mal über 1000 Kilometer in einen anderen Hafen gebracht werden.

„Die Beschaffung ist ein täglicher Kampf“, seufzt Bartsch. „Wir können erst aufatmen, wenn die Ware auf See ist.“ Lagerbestände im Wert von einer Million Euro sichern den Betrieb und puffern Zeitverluste, reichen aber nicht für alle Artikel. Ersatzmärkte gibt es bisher nicht. „Die USA versuchen, alternative Standorte aufzubauen, aber nur, wenn man das Doppelte zahlt. Das wird auf absehbare Zeit keine echte Konkurrenz.“

Mehr Lagerhaltung, alternative Bezugsquellen, längere Lieferverträge

Die Lehre aus diesen Turbulenzen lautet: Resilienz schlägt Effizienz. Jahrzehntelang galt: Minimale Lager, maximale Kosteneffizienz. Doch der Weltmarkt hat sich verändert. Eine Umfrage der Deutschen Industrie- und Handelskammer (DIHK) zeigt: Rund 40 Prozent der Unternehmen in Deutschland erkennen eine kritische Abhängigkeit von China. Fast die Hälfte arbeitet inzwischen aktiv an Gegenstrategien – mehr Lagerhaltung, alternative Bezugsquellen, längere Lieferverträge. Das alles bedeutet zusätzliche Millioneninvestitionen, sichert aber den Betrieb, wenn der nächste Schock kommt – und der kommt bestimmt.

Zu kämpfen haben global orientierte Unternehmen zunehmend mit Bürokratie und gesetzlichen Regulierungen. Das gelte nicht nur für Europa, sondern weltweit, sagt Michael Halmel von Zeller + Gmelin. Obwohl sein Unternehmen nicht unmittelbar unter das deutsche Lieferkettengesetz fällt, bekommt es die wachsende Regulierung über internationale Kunden zu spüren – etwa große Autohersteller, die eine vollständige Durchleuchtung der Lieferkette nach dem US Inflation Reduction Act verlangen. Und die EU-Entwaldungsverordnung spürt selbst ein Unternehmen wie Zeller + Gmelin im Tagesgeschäft: Palmöl, das besonders streng kontrolliert werden muss, verteuert sich, weil viele Abnehmer vor Inkrafttreten der Verordnung ihre Lager füllen. „Die weltweiten Krisenherde und die Kapriolen der US-Zollpolitik bekommen wir unmittelbar zu spüren“, sagt Halmel.

In der Praxis heißt das: Viele Firmen kombinieren heute das Beste aus zwei Welten. Sie halten weiterhin an globalen Märkten fest, ergänzen sie aber durch zusätzliche Lieferanten in Südostasien, Osteuropa oder Nordamerika. Eine vollständige Rückverlagerung der Produktion ins Inland ist dagegen meist unrealistisch.

Jahrzehntelange Lieferantenbeziehungen zahlen sich aus

Bei der Hinterkopf GmbH in Eislingen ist diese scheinbar neue Denkweise schon seit der Gründung gelebte Praxis. Das Unternehmen produziert maßgefertigte Sondermaschinen – oft in Losgröße eins – für Kunden aus der Kosmetik-, Getränke- und Pharmaindustrie. Der Exportanteil liegt bei 95 Prozent, eingekauft werden jährlich Teile im Wert von rund 40 Millionen Euro. „Unsere Lieferanten sitzen alle in Deutschland“, sagt Alexander Hinterkopf. „Aber natürlich kaufen auch sie ihr Material weltweit ein.“ Das Unternehmen pflegt enge, oft jahrzehntelange Beziehungen zu seinen Zulieferern. Man kennt sich, hilft sich gegenseitig. „Wir haben einem Partner in der Insolvenz einmal mehr Ware abgenommen, als wir brauchten, um ihm Liquidität zu verschaffen. Später hat uns ein anderer Lieferant eine Rechnung gestundet, als es bei uns eng war.“

„Man lebt mit seinen Lieferanten“, beschreibt Alexander Hinterkopf diese Zusammenarbeit. Dazu gehört das gegenseitige Vertrauen, aber auch eine erhöhte Aufmerksamkeit. Jede Veränderung in der Strategie der Partner, jedes möglicherweise erhöhte Risiko wird bei Hinterkopf sofort registriert. „Wer früh erkennt, dass möglicherweise eine Abhängigkeit entsteht, kann reagieren, bevor die große Masse in Panik gerät“, sagt Hinterkopf.

Als sich im vergangenen Jahr die Chipkrise abzeichnete, stockte der Betrieb sofort die Lagerbestände auf. „Wir hatten Bestände, über die manch anderer glücklich gewesen wäre.“ Solche Vorgriffe kosten, doch sie sichern die Produktion. Vier bis fünf Monate Lagerreichweite sind Standard im Haus. Hinterkopf ist überzeugt, dass seine Strategie langfristig die richtige ist. „Wir waren immer die Teuersten in der Branche“, sagt er. „Früher war das ein Nachteil, jetzt ist es ein Vorteil.“ Denn die Kunden begreifen zunehmend, dass Zuverlässigkeit wichtiger ist als ein paar tausend Euro Preisunterschied. „Mit diesem Argument habe ich schon vor fünf Jahren geworben“, sagt der Unternehmer. „Vielleicht findet es jetzt etwas mehr Gehör.“

Ein Lieferketten-Frühwarnsystem mit KI-Unterstützung

Dass es ein existenzieller Wettbewerbsvorteil ist, wenn man Störungen früh erkennt und rasch dagegen vorgeht, würde Dr. Eduardo Colangelo sofort unterschreiben. Der 39-jährige Argentinier leitete am Fraunhofer- Institut für Produktionstechnik und Automatisierung (IPA) in Stuttgart gemeinsam mit seiner Kollegin, Theresa- Franziska Hinrichsen, ein Teilprojekt des Forschungsvorhabens „PAIRS“ – ein Frühwarnsystem für Lieferketten auf Basis künstlicher Intelligenz. Sein Ziel: Störungen erkennen, bevor sie sich auswirken. „Dazu müssen Unternehmen zunächst wissen, was sie überhaupt benötigen“, sagt Colangelo. „Viele haben keine vollständige Übersicht über ihre Materialien und deren Beziehungen in der Lieferkette – etwa Sublieferanten und Transportwege. Ohne Transparenz gibt es aber keine Resilienz“, ergänzt Theresa Hinrichsen.

Das KI-System kombiniert betriebsinterne Daten mit externen Quellen – Satellitenbildern, Nachrichtenmeldungen, Verkehrsinformationen. Wenn zum Beispiel aus Shanghai plötzlich deutlich weniger Schiffe auslaufen, schlägt das System Alarm. Das Bundeswirtschaftsministerium hat das Gesamtprojekt mit rund zehn Millionen Euro gefördert.

"Supply Chain Radar" soll Standardausrüstung internationaler Firmen werden

Das Ziel: Ein digitaler „Supply Chain Radar“, das wie ein Wetterdienst funktioniert – es meldet, wenn irgendwo in der Welt ein Sturm aufzieht, der den eigenen Betrieb treffen könnte. Für Konzerne mag das Routine sein, doch Colangelo denkt vor allem an den Mittelstand: „Gerade kleine und mittlere Unternehmen haben oft sehr komplexe Produkte mit über tausend Materialien. Sie können gar nicht alles manuell überwachen.“ Bis Ende des Jahrzehnts soll die Technologie marktreif sein. Dann könnte sie zur Standardausrüstung jedes international orientierten Produktionsunternehmens gehören – so selbstverständlich wie heute ERP-Systeme oder Energiemanagement-Software.

Die neue Priorität heißt Versorgungssicherheit – doch sie ist teuer erkauft. Laut Umfragen haben bereits 41 Prozent der deutschen Industrieunternehmen ihre Preise erhöht, um die Zusatzkosten von Lagerung, Logistik und Beschaffung zu decken. Ein weiteres Fünftel plant Nachjustierungen. Resilienz kostet – aber Nichtstun kostet oft mehr. Denn Produktionsstillstände schlagen direkt auf den Umsatz durch. „Wenn ich einen Euro im Einkauf an der falschen Stelle spare, kann mich das 100 Euro kosten, wenn die Maschine beim Kunden in Brasilien stillsteht“, sagt Alexander Hinterkopf. Die Erfahrung der letzten Jahre zeigt: Ein einziger Lieferausfall kann eine ganze Fertigungslinie lahmlegen. Hinzu kommt: Die politischen und regulatorischen Anforderungen steigen. Das Lieferkettengesetz, auch wenn es mittlerweile wieder entschärft wurde, zwingt Unternehmen, ihre globalen Strukturen zu dokumentieren, ökologische und soziale Standards zu prüfen. Für viele ist das eine Zusatzbelastung – für manche aber auch der Anlass, sich erstmals systematisch mit ihrer Lieferkette auseinanderzusetzen.

Auch die Chinesen haben ein Interesse am Handel

Für Unternehmen wie Magna-C bleibt die Lage dennoch fragil. „Ich bin zuversichtlich, dass die Chinesen kein Interesse haben, das Spiel zu weit zu treiben“, sagt Axel Bartsch. Denn auch in China hängen ganze Städte am Magnethandel, wie Bartsch bei einem Besuch in Ningbo selbst erleben konnte. Die 20-Millionen- Metropole im Norden des Landes lebt praktisch vom Export solcher Produkte. Er weiß: Die Globalisierung lässt sich nicht einfach zurückdrehen. Aber sie lässt sich anders gestalten. „Wir müssen unsere Abhängigkeiten erkennen und begrenzen, ohne die Märkte zu verlieren.“

Diese Balance wird über die Zukunftsfähigkeit der Industrie entscheiden. Denn eines ist klar: Der nächste Schock kommt bestimmt – sei es ein politischer Konflikt, eine Naturkatastrophe oder eine Cyberattacke. Wer vorbereitet ist, übersteht ihn besser.

Walter Beck, Redaktion Mawi-on/Magazin Wirtschaft

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