Der schwierige Zukunftsmarkt: Warum an Indien kaum ein Weg vorbeiführt

 Ein Anfängerfehler, das betonen alle Gesprächspartner, sei der Glaube, man könne indische Kontakte aus der Ferne aufbauen. Geschäftsführerinnen und Geschäftsführer müssen selbst präsent sein, selbst vor Ort auftreten, selbst Beziehungen knüpfen. Nur einen Vertriebsmitarbeiter zu schicken oder eine externe Agentur mit allem zu beauftragen, reiche nicht. Indien sei stark geschäftsführergetrieben, Entscheidungen liefen oft über die oberste Ebene, und die Präsenz der Firmenleitung habe dort ein anderes Gewicht als in vielen westlichen Märkten.

Das bestätigt Thomas Fischer, der Aufsichtsratsvorsitzender des in Ludwigsburg beheimateten und auf Filter spezialisierten Weltunternehmens Mann+Hummel. Kaum jemand spricht so nüchtern und zugleich so anschaulich über Indien wie er. Seit Jahrzehnten ist er mit dem Land verbunden. Rund 150 Mal, so erzählt er, sei er bereits in Indien gewesen. Auch heute noch komme er drei bis vier Mal pro Jahr auf den Subkontinent. Diese Zahlen allein sagen etwas aus: über Kontinuität, über Nähe, über ein ganz besonderes Verhältnis.

Mann + Hummel ist seit den 90er Jahren in Indien präsent

Mann+Hummel begann in den 1990er-Jahren in Bangalore mit einem Vertriebsbüro für das Industriegeschäft. Parallel dazu baute das Unternehmen eine kleine Fertigungsstätte für die Automobilindustrie. In den 2000ern vereinbarten Mamm + Hummel ein Joint Venture mit Bosch im Filterbereich. Daraus ist über die Jahre ein vielschichtiges Engagement geworden. Indien ist heute für das Unternehmen ein wichtiger Markt, ein Beschaffungsraum, ein Standort mit lokaler Fertigung und zugleich ein Ort für anspruchsvolle Dienstleistungen. Was Fischer an Indien fasziniert, sind die Menschen dort. Er erlebe eine enorme Breite, Kreativität und Offenheit.

„Das sei anders als in China: Dort werden Ziele zentral vorgegeben und konsequent von oben durchgesteuert; Indien wirkt in seinem Denken, Fragenstellen und Improvisieren anders.“ Zugleich spricht er auch über die gesellschaftlichen Härten, über das Tempo, mit dem sich das Land entwickle, und darüber, wie schnell Indien aufhole. Gerade dieser rasante Wandel beeindrucke ihn. Das Land in Veränderung zu sehen, sei für ihn bis heute spannend.

Aus dieser Langzeiterfahrung leitet Fischer auch seine Ratschläge für den Mittelstand ab. Der wichtigste lautet: Geduld. Man komme, das zeige sein Unternehmen, auch ohne Korruption zum Ziel – aber eben langsamer. Noch wichtiger sei es, vor Ort ein gutes lokales Management aufzubauen: „Man muss einen guten Partner vor Ort finden, dem man traut.“

Das Niveau verbessert sich in vielen Bereichen

Technisch dürfe man am Anfang nicht die gleiche Präzision erwarten wie in Deutschland, müsse unterstützen, begleiten, dranbleiben. Gleichzeitig werde das Niveau deutlich besser. Gerade in Konstruktion, Entwicklung und zunehmend auch bei KI-Kompetenz sehe er enorme Fortschritte.

Fischer betont noch etwas, das sich durch fast alle Gespräche zieht: kulturelle Offenheit. Deutsche Unternehmen, gerade mittelständische, müssten akzeptieren, dass sie vielleicht nur fünf bis zwanzig Prozent der Kultur wirklich verstünden. Wer in Indien erfolgreich sein wolle, müsse den Stolz der Inder respektieren, müsse zuhören, sich anpassen und auf Augenhöhe agieren. Dazu gehöre oft auch, eine eigene kleine Fertigung vor Ort mitzudenken.

Denn Importzölle und Währungsschwankungen machten reine Exportmodelle schnell schwierig. Und noch etwas sei zentral: Vertrauen. Das Wort, das in Deutschland mit dem Leitbild des ehrbaren Kaufmanns verbunden sei, spiele auch in Indien eine enorme Rolle. Kunden wollten einem vertrauen, und dieses Vertrauen entstehe über Zeit, über Verlässlichkeit und über persönliche Präsenz.

Genau an diesem Punkt setzt auch der indische Honorarkonsul für Baden-Württemberg und Rheinland-Pfalz, der Stuttgarter Unternehmer Andreas Lapp an: „Wer in Indien wirtschaften möchte, braucht vor allem eines: Offenheit. Offenheit für Tempo, Vielfalt und für eine Kultur, die Chancen dort sieht, wo andere nur Komplexität erkennen. Indien belohnt diejenigen, die bereit sind, sich einzulassen und offen sind. Hieraus entstehen Partnerschaften, die oft stärker sind als jeder Vertrag.“

Und weiter: „Vertrauen wächst in Indien nicht zwischen Bildschirmen oder im Konferenzraum, sondern im direkten, persönlichen Miteinander. Wer sich Zeit für Menschen nimmt, wird in Indien nicht nur Geschäftspartner finden, sondern Freunde.“ Diese Sätze bringen auf den Punkt, woran Indienprojekte oft scheitern – und woran sie gelingen.

Denn Indien ist kein Markt für Schnellschüsse. Die Geschäftskultur ist anders. Ein direktes Nein fällt seltener, Hierarchien funktionieren anders, Prozesse wirken aus deutscher Sicht oft weniger linear. Wer Planung als Schritt-für-Schritt-Abarbeitung versteht, muss umlernen. Vieles verläuft chaotischer, manches widersprüchlicher, manches auch persönlicher als im deutschen Geschäftsalltag. Dazu kommen hohe Hürden wie die BIS-Zertifizierung, also die „Bureau of Indian Standards“-Prüfungen, die für viele Produkte notwendig, teuer und zeitaufwendig sind.

Baden-württembergische Unternehmen sind gefragt, wenn es um Technik geht

Und dennoch lohnt sich der Blick gerade für Unternehmen aus der Region Stuttgart. Denn die Stärken der Region treffen in Indien auf Bedarf. Thomas Fischer nennt Automobilzulieferer, Präzisionstechnik, Medizintechnik, Wasser- und Umwelttechnologien. Überall dort, wo Technik gefragt sei, sehe er Chancen. Die wachsende Mittelschicht erhöhe zudem die Kaufkraft. Konsumnahe, technisch geprägte Produkte könnten profitieren – vor allem dann, wenn sie preislich und qualitativ gegen chinesische Angebote bestehen könnten.

Gleichzeitig müsse man bereit sein, Produkte an den Markt anzupassen. Das Beispiel Bosch ist in diesem Zusammenhang lehrreich: In Indien wurden günstigere Einspritz- und Bremssysteme entwickelt, weil dort andere Sicherheits- und Komfortansprüche gelten als in Europa. „Gut genug“ sei ein Begriff, den Deutsche erst lernen müssten, sagt Fischer sinngemäß. Es gehe nicht darum, minderwertig zu produzieren, sondern passend.

 Dass dafür nicht immer eine Produktion in Indien nötig ist, zeigt der Mittelstand. Einen ganz anderen Zugang zum indischen Markt hat etwa das Unternehmen Mahler-Industrieofenbau aus Plochingen gewählt. Seit mehr als 60 Jahren entwickelt, fertigt und optimiert das Plochinger Unternehmen Industrieöfen mit und ohne Schutzgasatmosphäre. Ein Grundprinzip: „Unsere Öfen werden ausschließlich in Baden-Württemberg gefertigt“, sagt Mahler-Geschäftsführer Darius Geldner. Hierzu setze das Unternehmen, das aktuell rund 30 Mitarbeiter zählt, auf modernste Fertigungsverfahren und hochqualifizierte Mitarbeiter.

Erste Kontakte nach Indien hat das Unternehmen bereits in den 1980er Jahren geknüpft und einzelne Öfen für den indischen Markt produziert. Die Weltwirtschaftskrise 2009 hat dann diese Kontakte verstärkt. „Aus sehr guten Bekannten sind mittlerweile Freunde geworden“, sagt Darius Geldner.

Bewusst habe man sich aber bisher dem indischen Wunsch widersetzt, in einem Joint Venture gemeinsam Öfen in Indien zu produzieren. Das Knowhow und die außergewöhnliche Qualität der Öfen sei angesichts massiver Preisunterschiede der wesentliche Erfolgsgarant für Mahler auf dem indischen Markt.

Ein Problem sind oft die Preisvorstellungen

Das größte Problem: Die Preisvorstellungen der indischen Partner weichen, auch wegen der existierenden Zölle, oft weit von den Forderungen des deutschen Unternehmens ab. Große Hoffnungen setzt Geldner deshalb auf das neue Freihandelsabkommen, das zumindest einen Teil der Zölle senken könnte. Insgesamt lohne sich aber das Engagement. „Indien boomt, und wenn man die persönlichen Kontakte pflegt, findet man dort sehr zuverlässige und gute Partner“. 

Damit ist man mitten bei der zweiten großen Frage: dem Freihandelsabkommen. Es ist politisch vereinbart und unterzeichnet, aber noch nicht in Kraft. Auch hier mahnt die Praxis zur Nüchternheit. Ja, das Abkommen verspricht Erleichterungen – bei Zöllen, Marktzugang, Investitionsschutz, teilweise auch bei bürokratischen Abläufen. Aber nein, es wird die Schwierigkeiten des Indiengeschäfts nicht plötzlich verschwinden lassen. Claus Paal sieht dennoch eine große Chance: Das Abkommen sei ein Signal, dass Europa handlungsfähig bleibe und seine Handelspolitik strategisch weiterentwickle. Für Baden-Württemberg könne der geplante Abbau von Zöllen und technischen Handelshemmnissen helfen. Und natürlich verbindet sich damit die Hoffnung, mehr indische Fachkräfte nach Deutschland und in die Region Stuttgart zu holen.

Längst kommen nicht mehr nur akademische Fachkräfte

Auch hier ist Indien längst mehr als ein IT-Land. Michael Kaiser, Geschäftsführer der Wirtschaftsförderung Region Stuttgart, bringt die Veränderung prägnant auf den Punkt: „Bisher kamen aus Indien vor allem Akademikerinnen zu uns, in der Regel aus dem IT- oder Ingenieurs-Bereich. Das hat sich seit einiger Zeit geändert, nun kommen auch vermehrt indische Handwerkerinnen und Pflegerinnen in die Region Stuttgart.“ Auch im Gartenbau oder bei Metzgerbetrieben gibt es in der Region Stuttgart Pilotprojekte.

Gleichzeitig benennt er die Hürden ungeschönt: Visum, Anerkennung ausländischer Abschlüsse, hohe Vorleistungen, teure Sprachkurse, private Dienstleister mit mitunter problematischer Transparenz. Diese Hemmnisse bremsen Fachkräftegewinnung aus, obwohl auf beiden Seiten Interesse besteht.

Kooperation mit Maharashtra hat Fachkräfte im Blick

Die Politik hat das erkannt. Das baden-württembergische Sozialministerium hat Ende 2025 zusammen mit Maharashtra eine Absichtserklärung zur Zusammenarbeit im Gesundheits- und Pflegebereich unterzeichnet. Dahinter stehen direkte Kooperationen mit Einrichtungen, Unterstützung beim Spracherwerb, effizientere Anerkennung von Abschlüssen und das Ziel einer fairen, transparenten Migration.

Auch in der Wissenschaft wächst die Verflechtung. Rund 4000 indische Studierende waren zum Wintersemester 2023/24 an Hochschulen in Baden-Württemberg eingeschrieben – damit stellen sie die zweitgrößte Gruppe internationaler Studierender im Land. Zudem gibt es inzwischen fast 90 Hochschulkooperationen zwischen Indien und Baden-Württemberg. Diese Zahlen sind für Unternehmen alles andere als nebensächlich. Sie zeigen, dass sich ein Personal- und Wissensnetzwerk bildet, das künftig noch wichtiger werden dürfte: für Ingenieurberufe, für IT, für Forschung, aber auch als Brücke zwischen zwei Kulturen.

Das Fazit? Indien ist ein Markt mit großem Potenzial und großen Zumutungen. Einer, der Geduld verlangt, Präsenz, Lernbereitschaft und realistische Erwartungen. Einer, der deutsche Unternehmen zwingt, sich zu bewegen, ohne ihnen einfache Lösungen anzubieten. Genau deshalb ist er für viele so anstrengend. Und genau deshalb wird er für die Region Stuttgart so wichtig.