3 Fragen an René Staud: „Man muss den Nachwuchs rechtzeitig aufbauen“

Herr Staud, was ist Ihre wichtigste Botschaft für Senior-Unternehmer oder Übernahmeinteressierte?
Ganz klar: so früh wie möglich beginnen und erkennen, dass es nicht unbedingt ein Ende gibt, aber einen Zyklus. Ich habe das Gefühl, ich war zwischen 40 und 50 Jahren auf dem Höhepunkt meiner körperlichen Schaffenskraft, danach lässt die Kraft nach. Also nicht, dass ich jetzt auf den Knochen daherkomme, aber die Kraft lässt einfach nach. Und deswegen sollte man rechtzeitig und früh erkennen, dass man auch den Nachwuchs aufbauen muss. Ich habe das früh erkannt und schon mit 20 Jahren meinen ersten Praktikanten eingestellt, in der Hoffnung, dass mich jemand langfristig begleitet, der aus einer jüngeren Perspektive auf die Dinge schaut und frische Impulse gibt. Also möglichst früh Ausschau nach einem Nachfolger halten und nicht kurz vor knapp sagen: Jetzt muss ich aufhören, jetzt brauche ich einen Geschäftsführer oder Nachfolger.

Sie haben ihr Geschäft an Ihre Söhne übergeben. War es schon immer klar, dass es eine Nachfolge in der Familie geben wird?
Nein, geplant war das nicht. Eigentlich war klar, dass es keinen Nachfolger aus der Familie gibt. Es hat sich einfach so ergeben. Meine beiden Söhne sind dann eher zufällig hineingerutscht. Mein Sohn Patrick wollte nur ein paar Wochen bei mir im Studio überbrücken und entdeckte dann die Nische des computergenerierten Bildes, CGI. „Papa, das baue ich dir auf und das bieten wir als Dienstleistung an“, meinte er. Drei Jahre später dann das Gleiche mit meinem Sohn Pascal. Der kam zu mir und wollte eigentlich nur einen Social-Media-Film in meinem Studio drehen. Das bekamen dann aber Kunden mit und meinten zu mir, ob mein Sohn nicht die Shoots von mir für Social Media begleiten möchte. Beide sind also eher reingerutscht in die Firma, haben sich aber schnell einen Namen gemacht und das Portfolio der Firma erweitert.

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Was war für Sie persönlich der schwierigste Moment bei der Übergabe ihres Unternehmens?
Am schwierigsten war für mich die Phase, in der ich Entscheidungen meiner Söhne mit meinen eigenen verglichen habe. Unter anderem bei der Kundenansprache, den Arbeitszeiten und dem
Einnahme-Ausgabe-Management. Oft habe ich gedacht: Das hätte ich jetzt anders gemacht. Das war sehr schwer zu verstehen, warum meine Söhne das jetzt so machen, obwohl ich es vielleicht anders gemacht hätte. Aber ich musste vor allem lernen, das auszuhalten und zu dulden. Auch Kunden haben manchmal angemerkt, dass ich früher persönlich gekommen wäre, während meine Söhne ein Problem am Telefon lösen wollten. Und selbst bei der Bildsprache gab es Momente, in denen ich dachte, die S-Klasse hätte ich jetzt zum Beispiel völlig anders inszeniert. Der Kunde war aber trotzdem zufrieden. Also es war eine Balance zwischen Aufregung, Besserwissen, Mühe der Duldung und letztlich aber vor allem der Einsicht, dass es auch so sehr gut geht.“